讓顧客給服務(wù)員發(fā)工資

回國第一天，對中國餐館里服務(wù)員之多大吃一驚，緊接著，開始感慨美國跟中國餐館服務(wù)質(zhì)量之差別———最能反映其中差別的典型情況是，每當(dāng)出現(xiàn)退菜，美國“小二”二話都不會說，而在中國往往是僵持半天，吵架收場。

細考其中奧妙，發(fā)現(xiàn)中國是老板給服務(wù)員發(fā)工資，而美國其實是吃飯的顧客給服務(wù)員發(fā)錢。

當(dāng)年求學(xué)美國，在不少餐廳端了好多年盤子，生活費基本都來源于小費———老板給的底薪通常是法律規(guī)定的最低工資，每周兩百多美元，而小費每天幾乎都能達到這個數(shù)目。

那時候，即使上一秒鐘剛剛跟女朋友大吵一架郁悶到恨不得砸人，下一秒依然會對顧客體貼周到，哪怕擠也得擠出笑容來。因為當(dāng)客戶吃完這頓飯，他們給的小費的多少常常決定了我當(dāng)時的生活水平，可以說，他們才是真正的“衣食父母”。

更重要的是，我用不用心服務(wù)，服務(wù)水平的高低，在每一頓飯后馬上就會得到評價和兌現(xiàn)。

也就是說，服務(wù)基本上是由顧客來定價的。

而在中國，大多數(shù)時候服務(wù)員的收入跟顧客沒什么關(guān)系。

每個月拿1000塊還是800塊，是老板決定的，工資也是老板發(fā)的。好一點的餐館，老板通常會以一套服務(wù)規(guī)范來要求員工，但只要你不打碎盤子，只要不是服務(wù)太糟糕惹惱了某位顧客跳起來吵架，那么滿廳吃飯的人通常跟你的收入毫無關(guān)系。

這樣的結(jié)果，就是從激勵機制上看，服務(wù)員做好服務(wù)的動力相對要小很多———美國餐館是每一位顧客在吃完飯后馬上就會決定給你1美元還是100美元，而中國餐館里，即使你長期提供著金牌服務(wù)，也必須倚賴于老板某天突然想起給你加上一兩百薪水。

定價機制的不同，正是餐廳里的秘密。由此帶來的是餐廳管理成本的不同。

在美國，每個餐廳只有一個經(jīng)理，剩下都是服務(wù)員，而且每個服務(wù)員既領(lǐng)路又端盤子都爭相干活希望減少同事數(shù)量———每個人若“擁有”更多桌子，就意味著將有更多小費。而在中國，除了一堆總喜歡站在一邊閑聊的服務(wù)員，還常常要有咨客、領(lǐng)班、部門經(jīng)理、大堂經(jīng)理等好多層級。

當(dāng)然，有人會說美國有小費文化，而中國沒有。其實歸結(jié)于文化，不過是個借口，如果明白了商業(yè)模式上的不同，完全可以藉由不同的定價機制來想出解決辦法。

已經(jīng)有人開始在這條路上探索，比如說著名的“海底撈”火鍋，在中國的連鎖餐飲中罕見地被評價為“服務(wù)好到讓人肉麻”，以致?lián)碛锌系禄捅貏倏偷陌賱偌瘓F曾經(jīng)將區(qū)域經(jīng)理大會開進了這家火鍋店，帶著兩百余經(jīng)理們登門“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。

“海底撈”如何改變定價機制？不是通過小費，而是一種類似員工持股計劃的制度。每位一線員工，無論是掃廁所的阿姨，還是上菜的小二，都能參與店內(nèi)利潤的分紅。

這意味著，員工的收入不再完全由老板決定，而是跟顧客掛上了鉤———你的服務(wù)好不好將決定客人是不是再來，客人多不多影響著火鍋店的利潤，而最終，店里的利潤服務(wù)員是可以分享的。

也就是說，與美國餐館每位顧客為每一個單次服務(wù)定價不同，在“海底撈”，服務(wù)員在一段時間里的服務(wù)實際上會得到顧客的整體定價：即按照你在店里的級別所能分享到的店內(nèi)利潤———你的服務(wù)越好，晉升的級別越高，分享到的利潤越多。

也許有老板并不愿意將股權(quán)分給員工，沒關(guān)系，其實還能想出許多“中國特色”的辦法。我想到的？對不起，那是商業(yè)秘密。記住，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換定價機制，讓服務(wù)的價格跟服務(wù)對象的評價掛鉤。